星巴克品牌為何能取成功?

星巴克集團(tuán)主席舒爾茨先生前不久指出，星巴克分店數(shù)目在過去的幾年間由1000間大幅擴(kuò)張至2萬間是令“星巴克體驗(yàn)”衰落的主因。他建議，星巴克必須重新找回自己的根。這所謂的“根”就是在星巴克飲咖啡不僅僅是為了解渴，而是提供一種體驗(yàn)。

1971年，第一家星巴克公司在美國西雅圖誕生。1987年，舒爾茨斥資400萬美元重組星巴克，并完全按照給消費(fèi)者以“咖啡體驗(yàn)”的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動(dòng)力。

1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達(dá)克成功上市。作為一家傳統(tǒng)的咖啡連鎖店，1996年8月之后，星巴克大力開拓亞洲市場，并進(jìn)入中國臺灣和大陸，以每天新開一家分店的速度快速擴(kuò)張。自1992年上市以來，其銷售額平均每年增長20%以上，利潤平均增長率則達(dá)到30%。經(jīng)過10多年的發(fā)展，星巴克遍布全球40多個(gè)國家和地區(qū)。星巴克的股價(jià)攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。

阿瑪尼品牌成長大事記

阿瑪尼品牌這樣成為世界頂級服裝品牌阿瑪尼是一個(gè)誕生于意大利的服裝品牌，經(jīng)過30年的發(fā)展，現(xiàn)已成為世界頂級服裝品牌。

1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字命名，成立了GiorgioArmani公司。如今，阿瑪尼已經(jīng)是超過20億美元的品牌。

僅2005年第一季度，包括中國內(nèi)地、香港和臺灣在內(nèi)的大中華地區(qū)的銷售額增長了52%�，F(xiàn)在，阿瑪尼集團(tuán)在全球共開有300多家店面，員工5000名。

作為設(shè)計(jì)師出身的阿瑪尼同時(shí)擔(dān)任著集團(tuán)董事長、CEO，一個(gè)早年的櫥窗設(shè)計(jì)員是如何將誕生于一間14平立米工作室的品牌，經(jīng)營成為長久不衰的世界頂級品牌的呢？這是很多企業(yè)研究的話題。

阿瑪尼品牌闖進(jìn)頂尖品牌行列的轉(zhuǎn)折是在1980年。當(dāng)年阿瑪尼設(shè)計(jì)的阿瑪尼男女權(quán)力套裝(powersuit)問世，為了將此設(shè)計(jì)向高端人群推廣，阿瑪尼將此套服裝提供給《美國舞男》中的男主角理查·基爾，同年全套阿瑪尼權(quán)力套裝隨著影片的放映亮相。這部影片大獲成功，阿瑪尼品牌也在好萊塢這個(gè)明星云集的城市受到追捧。 　　阿瑪尼從來不為未成名的影星設(shè)計(jì)服裝。他的顧客主要包括希望獲得尊重的成名大腕。而近幾年世界足壇明星也逐一走近了阿瑪尼，貝克漢姆、羅納爾多、維埃里、皮耶羅、菲戈以及舍普琴科等都是常客。

阿瑪尼是第一位認(rèn)識到名人市場潛力的現(xiàn)代服裝設(shè)計(jì)師。為此，他專門在洛杉磯設(shè)立了辦事處，向名人出租服裝，滿足他們在服飾方面的奇思異想。

為了穩(wěn)固并發(fā)展阿瑪尼在頂尖市場取得的成就，阿瑪尼在經(jīng)營上形成了體系。這些經(jīng)驗(yàn)對在品牌管理、營銷方式上面臨困惑的中國男裝品牌有借鑒意義。

阿瑪尼的經(jīng)營方式主要有3方面：一是通過收購長期的特許經(jīng)營商和貼牌工廠加強(qiáng)阿瑪尼集團(tuán)對制造和分銷的控制，二是通過積極推出阿瑪尼自己的零售店，加強(qiáng)對零售端的控制，三是積極擴(kuò)大產(chǎn)品線。

公司利用現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)對阿瑪尼集團(tuán)大部分生產(chǎn)和分銷的控制。阿瑪尼將那些給自己貼牌生產(chǎn)的企業(yè)一一收購，又收購兩家制衣企業(yè)生產(chǎn)ArmaniCollezioni高端服裝。除此之外，他還在全球范圍內(nèi)收購了一些第三方分銷商。然而，在收購過程中，阿瑪尼堅(jiān)持一條原則，那就是不收購其他品牌，以免無法融合或損壞阿瑪尼品牌。到現(xiàn)在，阿瑪尼堅(jiān)持每天看從全球各地傳來的當(dāng)日銷售數(shù)據(jù)，進(jìn)行研究，了解消費(fèi)者的需求。 　　積極推出自己的零售店，加強(qiáng)對零售終端的控制，也是阿瑪尼的營銷戰(zhàn)略之一。阿瑪尼品牌1974年落戶意大利米蘭市場，1989年進(jìn)入倫敦市場，1991年進(jìn)入美國市場。2004年4月，阿瑪尼在上海開了中國最大的旗艦店。阿瑪尼集團(tuán)期望2008年以前在中國最主要的城市建立一個(gè)擁有20～30家獨(dú)立專賣店的零售網(wǎng)絡(luò)。

阿瑪尼于1981年在服裝界首開了品牌延伸之風(fēng)。隨后，其他國際大牌紛紛仿效。我國男裝企業(yè)開始批評品牌延伸會(huì)導(dǎo)致品牌定位模糊時(shí)，阿瑪尼卻意識到品牌拓展范圍不夠廣，品牌生命力也就不能旺盛長久，只有從不同層面構(gòu)筑產(chǎn)品金字塔，才能使品牌豐滿有力。阿瑪尼還把品牌拓展到了眼鏡、手表、化妝品、家具、珠寶等眾多領(lǐng)域。阿瑪尼成功的范例不一定能夠復(fù)制，但他的經(jīng)驗(yàn)卻值得中國企業(yè)研究和學(xué)習(xí)。

寶潔品牌成功的理由

多品牌占領(lǐng)市場，寶潔的原則是：如果某一個(gè)種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。

寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時(shí)，由于質(zhì)量較高，定價(jià)比其他品牌都高。寶潔原本希望高質(zhì)量可以讓人愿意用較高價(jià)錢購買，但結(jié)果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價(jià)來迎合消費(fèi)者，于是它采用一個(gè)不一樣的策略來達(dá)到降價(jià)的目標(biāo)：設(shè)法提高生產(chǎn)效率，同時(shí)改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價(jià)進(jìn)入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因?yàn)殇N量大，降低了單位生產(chǎn)成本，從而產(chǎn)生良好的循環(huán)，使“邦寶適”成為一個(gè)成功的產(chǎn)品。

芝華士:完美詮釋新的"奢侈"

陽光，海浪，硬漢，美人，滑翔機(jī)，小木船還有像伊甸園一樣透亮的空氣和湛藍(lán)的天空，芝華士的這則廣告可謂經(jīng)典，頗有“采菊東籬下，悠然見南山.的韻味。

“Wecouldbetogether，Everydaytogether，themoonhasfullyrisenandshinesabovethesea.Asyouglideinmyvision,thetimeisstandingstill……”無瑕的冰山，純凈幽遠(yuǎn)的天空，遠(yuǎn)游的旅者們氣定神閑地手握釣竿享受別樣人生，阿拉斯加雪釣世界里不能缺少的是杯陪伴美好時(shí)光的芝華士(Chivas)威士忌。

這則2005年頗為成功的廣告里，我們幾乎沒有看到“多年收藏”、“家族傳統(tǒng)”，也沒有看到“蘇格蘭風(fēng)格”，這些傳統(tǒng)奢侈品品牌帶來的聯(lián)想都被“享受人生，享受芝華士人生”的核心信息取代了。

諾基亞品牌運(yùn)作的4個(gè)亮點(diǎn)

芬蘭品牌諾基亞自1991年開始全面進(jìn)軍移動(dòng)終端產(chǎn)業(yè)，從在通信領(lǐng)域中幾乎為零的品牌資產(chǎn)到進(jìn)入世界100個(gè)最有價(jià)值品牌的第五位，僅僅用了10年的時(shí)間，開創(chuàng)了一個(gè)品牌發(fā)展史上的奇跡。綜合其發(fā)展成功的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為諾基亞最為可取的有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

1、企業(yè)戰(zhàn)略上充分把握了市場與消費(fèi)的趨勢，品牌戰(zhàn)略上避開了技術(shù)上的劣勢，以高超的人性化訴求來定位企業(yè)品牌的形象，正確的品牌定位來源于諾基亞對自己正確的了解和行業(yè)消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變的正確把握。

諾基亞手機(jī)發(fā)展之初在技術(shù)上沒有優(yōu)勢可言，如果一味的以技術(shù)作為其品牌宣傳的訴求點(diǎn)，不但無法與其他品牌進(jìn)行區(qū)分，還會(huì)弄巧成拙，最后只能以失敗告終。經(jīng)過對當(dāng)時(shí)市場情況的分析，諾基亞認(rèn)識到，在當(dāng)時(shí)，手機(jī)的用途被限制在商務(wù)活動(dòng)上，這種局限性造成了手機(jī)消費(fèi)市場的局限性。諾基亞看到了這一個(gè)市場空白點(diǎn)，就試圖去打破普通消費(fèi)者心目中對手機(jī)的這種片面理解，使先進(jìn)的通信技術(shù)在消費(fèi)市場得到推廣和普及。

諾基亞認(rèn)識到，科技的真正魅力應(yīng)該來源于人性本身，當(dāng)人與科技在互動(dòng)中相得益彰的時(shí)候，科技便找到了它存在的真實(shí)意義。諾基亞決定另辟蹊徑，從一種科技公司少有的人文角度，找到適合自己的品牌文化根基和新的市場訴求點(diǎn)，提出了“Human-Technology（人性科技）”的品牌內(nèi)涵，改變了高科技企業(yè)一直以來以科技為唯一訴求的單一營銷模式。

這種策略的高超之處在于以下4點(diǎn)：

1、 它改變了人們對高科技企業(yè)的思維定勢

2、 體現(xiàn)出了高科技為人所用的人文關(guān)懷

3、 建立起了品牌的差異性

4、 擴(kuò)大了產(chǎn)品的使用領(lǐng)域和用途范圍

我認(rèn)為，我們國內(nèi)企業(yè)可供借鑒的最大的價(jià)值在于：企業(yè)的成功或品牌的快速崛起最根本的原因來源于企業(yè)能夠抓住行業(yè)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變遷所帶來的新的發(fā)展契機(jī)。就如同諾基亞的成功，我覺得首先是其戰(zhàn)略上的成功，即正好切準(zhǔn)了手機(jī)產(chǎn)品由商務(wù)市場向普通大眾市場轉(zhuǎn)移的黃金點(diǎn)；其次，是其恰到好處的品牌定位，其“以人為本”的品牌主張正好順應(yīng)了科技民用化的戰(zhàn)略意圖。分析現(xiàn)在所面臨的行業(yè)和市場發(fā)展環(huán)境，尋找新的發(fā)展契機(jī)，是我們國內(nèi)企業(yè)走向快速成長的不二法則。

民生藥業(yè)品牌戰(zhàn)略全案策劃

品牌概念從無到有，品牌塑造從幼稚到成熟；中國正步入一個(gè)品牌決勝的時(shí)代。眾多本土企業(yè)和品牌策劃營銷人員演繹了一幕幕令人叫絕的品牌快速崛起奇跡，實(shí)踐與理論研究也日漸成熟。

隨著我國人均收入和生活水平的提高，人們自我保健意識日益增強(qiáng)，保健品的發(fā)展有著極其廣闊的空間，保健品產(chǎn)業(yè)飛速增長，消費(fèi)支出的增長速度為 15%~30% ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國家 13% 的增長率。在 2003 年橫行大江南北非典的影響下，保健品銷售額突破了 300 億。

市場潛力是令人欣喜的，但同時(shí)保健品市場的變革從未停止過。在過去的 20 幾年中，保健品一直被本土企業(yè)占據(jù)著。然而，隨著中國改革開放、入世，跨國公司加快了進(jìn)軍中國的腳步。

據(jù)美國著名的 NPD 市場調(diào)查公司統(tǒng)計(jì)，在 100 個(gè)購買保健品的中國人中，大約有 15 人購買洋保健品。這個(gè)數(shù)字在未來幾年里還將繼續(xù)上升。

中國保健品市場一直上演著 “ 你方唱罷我上場，各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年 ” 的鬧劇。這其中，固然有著市場不夠成熟的原因，但是，不難揣測，也有些負(fù)責(zé)人抱著 “ 撈錢 ” 的想法，置消費(fèi)者健康于不顧，從而導(dǎo)致整個(gè)市場更加動(dòng)蕩，整個(gè)行業(yè)都面臨著巨大危機(jī)。

中國保健品的品牌價(jià)值在那里呢？無論產(chǎn)品今天的銷量有多大，產(chǎn)品明天的命運(yùn)卻無法預(yù)料。今天打廣告還能賣貨，明天不打廣告銷量就下滑，后天再不打廣告，已經(jīng)找不到了。在現(xiàn)今的保健品行業(yè)里，廣告決定了一切，企業(yè)視廣告為保健品的生命，保健品已失去了產(chǎn)品本身的意義，而淪為不折不扣的廣告產(chǎn)品�？v觀中國保健品行業(yè)的現(xiàn)狀，不能不令人扼腕嘆息：保健品巨大的廣告投入?yún)s沒能換來企業(yè)長久的生命力。

在保健品市場，如何塑造一個(gè)深得消費(fèi)者信賴的、持久的品牌， 是值得我們每一個(gè)人深思、探討的問題。民生藥業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略的成功制定和實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了民生通過品牌推動(dòng)延伸、用延伸推動(dòng)發(fā)展，用發(fā)展發(fā)動(dòng)更猛烈的市場進(jìn)攻，也使我們積累了為中國醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的成功經(jīng)驗(yàn)。

民生藥業(yè)——中國人的健康守護(hù)者

杭州民生藥業(yè)創(chuàng)建于 1926 年，是中國最早的四大西藥廠之一，系全國醫(yī)藥行業(yè) 50 強(qiáng)之一。多年來民生藥業(yè)堅(jiān)守著自己的信念：讓不健康的人健康起來，讓健康的人保持健康和更加健康！在產(chǎn)品鏈上，民生藥業(yè)主要分為兩大部分：處方藥和非處方藥，其旗下的多維元素產(chǎn)品 21 金維他目前已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌；銷售量在同類產(chǎn)品中高居榜首；可以說 21 金維他承載著民生藥業(yè)的服務(wù)社會(huì)的健康使命：立志讓中國健康快樂的享受生活，事實(shí)證明它做到了，并且還在不斷的努力！

民生藥業(yè)今天的成功， 21 金維他今天的成就絕不是靠廣告的狂轟亂炸，而是一代代民生人不斷努力的結(jié)果，更是品牌戰(zhàn)略成功制定和實(shí)施的戰(zhàn)績！

讓王老吉火暴的10個(gè)關(guān)鍵詞

從去年開始，王老吉以大熱之勢成為中國營銷界最具黑馬本色和盤點(diǎn)價(jià)值的名字。在此之前，沒有人想到，作為嶺南養(yǎng)生文化的一種獨(dú)特符號的“涼茶”，在兩廣的大街小巷里沉淀一百多年后，2005年突然飄紅全國，一年銷售30億。

在南方一些地區(qū)，打麻將熬夜喝一罐王老吉，運(yùn)動(dòng)后喝一罐王老吉，酒樓的飯局上要一罐王老吉已習(xí)以為常，在浙江某些地區(qū)甚至有婚宴上不可缺少“茅臺酒、中華煙、王老吉”的習(xí)慣。2006年的世界杯，熬夜喝王老吉更是成為時(shí)尚。

從2002年銷售1.8億元到2003年6億元，再到2004年的8億元躍升為2005年的30億元，今年上半年，王老吉的銷售已達(dá)18億元。短短數(shù)年時(shí)間，王老吉銷售額激增400倍，鯨吞海量中國市場的能力引起了國際飲料巨頭的恐慌，面對王老吉咄咄逼人的攻勢，可口可樂收購香港傳統(tǒng)涼茶館“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期對抗王老吉。國內(nèi)的一些中藥企業(yè)，對涼茶市場也是虎視眈眈，星群、潘高壽等著名品牌已開始進(jìn)軍涼茶市場，還有更多的中藥企業(yè)秣馬厲兵，準(zhǔn)備加入涼茶市場的競爭。

四年時(shí)間把一直囿于兩廣地區(qū)的涼茶賣遍全國，做到一年30多億元，引爆涼茶市場，王老吉的營銷魔方是什么？解構(gòu)和總結(jié)王老吉的營銷案例無疑具有啟迪意義。

1.成功關(guān)鍵詞：品牌名稱

一個(gè)好的品牌名稱是品牌成功的第一步�！巴趵霞�”的品牌名稱看似士里土氣，但從品牌傳播角度考量，這個(gè)名稱有獨(dú)特性，而且好念、好寫、好記，很容易傳播。涼茶作為中國傳統(tǒng)中醫(yī)藥文化及嶺南養(yǎng)生文化的衍生品，兩廣地區(qū)的老百姓當(dāng)做清熱止渴解暑濕的保健養(yǎng)生飲品流傳了千百年，具有悠久的歷史和道地的本土文化特征�！巴趵霞�”頗有返璞歸真意味的品牌名稱與“涼茶”的產(chǎn)品屬性無疑是相當(dāng)匹配的。

也許是無心插柳柳成蔭，雖然王老吉這一品牌名稱已經(jīng)沿用一百多年，當(dāng)時(shí)的命名談不上營銷戰(zhàn)略意圖，但以現(xiàn)在的營銷眼光審視，“王老吉”的品牌名稱卻在幾方面體顯出策略性：第一、區(qū)隔競爭對手，涼茶品牌眾多，王老吉因其品牌名稱獨(dú)特而與其他品牌形成鮮明的區(qū)隔，在消費(fèi)者的記憶中搶先占位；不以“涼茶”兩字作品牌名的后綴，在兩廣以外的市場推廣中節(jié)省了“涼茶是什么”的傳播成本。第二、品牌名稱也是產(chǎn)品創(chuàng)始人名稱，創(chuàng)始人品稱與品牌名稱的無縫對接賦予品牌歷史感和文化感，尤其是王老吉不遺余力地把創(chuàng)始人“王老吉”塑造成涼茶始祖，更是使王老吉成為“涼茶”的代名詞，這種品牌印記的形成成為其他品牌難以跨越的壁壘。第三、“王老吉”三個(gè)字無論拆開還是合在一起，都非常吉祥，迎合了中國人講意頭的嗜好，從這點(diǎn)上看也就不難解釋王老吉為什么在浙江地區(qū)能夠與中華煙、茅臺酒一道，成為婚宴筵席上的“三小件”。

諾基亞:品牌超人的成功之處

自大衛(wèi)·奧格威提出品牌至上的營銷理念以來，人們越來越認(rèn)識到“品牌”二字在產(chǎn)品營銷中的重大作用，它是產(chǎn)品奠定長期忠誠客戶的基礎(chǔ)。但品牌是一種看不到、摸不著的東西，如何來做品牌行銷呢？

同時(shí)，在眾多的產(chǎn)品品牌營銷中，科技品牌因其自身所具有的產(chǎn)品特性更是品牌行銷中難啃的硬骨頭，那么，又如何來做好科技品牌營銷呢？這點(diǎn)，全球最知名的手機(jī)品牌企業(yè)諾基亞在臺灣營銷成功的案例可對人們有所啟發(fā)。

OPPO:步步高品牌的成功轉(zhuǎn)型

OPPO相信已經(jīng)有一大部分人認(rèn)識它的名字，長期在中央電視臺黃金時(shí)間15秒的廣告，已經(jīng)深深震撼了整個(gè)MP3界，如果現(xiàn)在還有人不知道OPPO，那說明此人最近很少看電視報(bào)紙或者上網(wǎng)，因?yàn)镺PPO的聲音已貫穿到我們的生活中，大手筆的廣告轟炸加上各種公關(guān)活動(dòng)，你想不看到她的身影都很難！

2005年5月，大家均在為OPPO的出身問題一直在網(wǎng)上被議論紛紛，有人說通過其廣告形象來看應(yīng)該是來自韓國的一線品牌，也有人說是國內(nèi)某MP3大鱷出的第二張牌，甚至有人傳言她是哪個(gè)房產(chǎn)暴發(fā)戶的心血來潮。弄得消費(fèi)者也不知道OPPO到底是誰？時(shí)間能證明一切，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)人士均知道OPPO就是步步高。其實(shí)，這是步步高視聽電子有限公司２００２年策劃的一個(gè)品牌“ＯＰＰＯ”，主要打算制作液晶電視，等離子電視、時(shí)尚數(shù)碼等高端科技產(chǎn)品，以打破“步步高”品牌給人印象一向做小家電（ＤＶＤ、電話機(jī)、復(fù)讀機(jī)等）的束縛。但是在目前MP3一片價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)聲之下，以“步步高”品牌，實(shí)在難以挖掘出新的背景和附加價(jià)值，而高價(jià)值品牌是指具有較高的品牌溢價(jià)能力的品牌，即同等技術(shù)與品質(zhì)的產(chǎn)品能賣出更高的價(jià)格。

和中國當(dāng)前正在面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型一樣，步步高必須由單一的產(chǎn)品品牌向企業(yè)的綜合品牌轉(zhuǎn)型，由家電品牌過渡到數(shù)碼品牌，由中低端品牌向高端品牌轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品品牌向文化品牌轉(zhuǎn)型。因此，必須重新建設(shè)一個(gè)新的品牌OPPO來操作，從MP3切入玩大手筆。企業(yè)需要世界眼光和戰(zhàn)略思維，OPPO一上市，就給終端促銷人員灌輸統(tǒng)一宣傳口號，告訴消費(fèi)者OPPO是全球注冊品牌，記住沒有說是全球品牌，因?yàn)椴讲礁咂髽I(yè)是非常誠信本分。打造強(qiáng)勢品牌的大局與最終目標(biāo)是把品牌戰(zhàn)略定位刻在消費(fèi)者的大腦深處，變成清晰、富有個(gè)性化的聯(lián)想。只有胸懷這個(gè)根本性的大局與最終目標(biāo)，超越常規(guī)營銷傳播，不折不扣地用品牌識別系統(tǒng)去統(tǒng)帥一切營銷傳播活動(dòng)，才能打造強(qiáng)勢品牌。