——格蘭仕國際經(jīng)營戰(zhàn)略

在國內(nèi)的家電制造、電子信息等行業(yè)，有為數(shù)不少的企業(yè)采用OEM的方式參與國際競爭，其中有為國外品牌進(jìn)行貼牌生產(chǎn)的，也有在國外尋求生產(chǎn)企業(yè)為其貼牌生產(chǎn)。

通常情況下，我們可以想象大型百貨公司因?yàn)槠浔旧聿痪哂猩a(chǎn)制造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一選擇。那么，為什么完全具備制造能力的企業(yè)樂于采用OEM呢？或許我們可以從格蘭仕得到一些啟示。

說到OEM，我們不能不提格蘭仕這個(gè)OEM大戶，但格蘭仕做的不是一般意義上的OEM貼牌生產(chǎn)，而是充分發(fā)揮和利用格蘭仕的自身優(yōu)勢，與跨國公司開展全方位的合作。在合作中，跨國公司將其在海外的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，格蘭仕為其生產(chǎn)產(chǎn)品。在這一過程中，格蘭仕既擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，還節(jié)省了生產(chǎn)線的投資，也更充分發(fā)揮出了規(guī)模效應(yīng)。而且，格蘭仕的產(chǎn)品也通過跨國公司的網(wǎng)絡(luò)走向了世界，出口到全球100多個(gè)國家和地區(qū)。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下位居市場第二的韓國LG。

比較競爭優(yōu)勢

從格蘭仕的企業(yè)發(fā)展來看，由開始的做羽絨服到現(xiàn)在與兩百多家跨國公司，其中80多家世界名牌企業(yè)進(jìn)行全方位合作，連續(xù)兩年位居中國家電出口兩強(qiáng)之一，成為全球最大的微波爐生產(chǎn)基地這一發(fā)展過程，與格蘭仕充分發(fā)揮自己比較競爭優(yōu)勢分不開。

低成本擴(kuò)張

格蘭仕的比較優(yōu)勢是成本領(lǐng)先，其中最主要的是勞動(dòng)力優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，格蘭仕又進(jìn)一步將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位于“要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”這樣一個(gè)模式，將這些跨國公司的生產(chǎn)線搬過來，實(shí)現(xiàn)對全球家電制造生產(chǎn)力的整合，與競爭對手由競爭走向竟合，成功實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。

建立規(guī)模優(yōu)勢

格蘭仕充分利用歐美日韓等家電制造生產(chǎn)十分發(fā)達(dá)的跨國公司產(chǎn)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，選擇一些對于跨國公司而言屬于低附加值長線型成熟性產(chǎn)業(yè)，迅猛做大，做強(qiáng)，做深，做透；努力使自己成為全球最大的專業(yè)化制造商和最強(qiáng)的專業(yè)化家電產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)商。

掌握核心技術(shù)

在建立規(guī)模優(yōu)勢的同時(shí)，通過全球化的整合，格蘭仕已經(jīng)基本掌握了微波爐等小家電的核心技術(shù)和核心零部件的制造和設(shè)計(jì)能力，完成了從OEM向ODM的轉(zhuǎn)變。

實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略

在獲得制造優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢之后，格蘭仕通過迅猛擴(kuò)大規(guī)模，提高專業(yè)化集約化水平來提升生產(chǎn)力水平和核心競爭能力，并且用剛性的市場策略，迅速與對手拉開差距，從而確保企業(yè)的經(jīng)營安全，同時(shí)通過薄利多銷，大規(guī)模消費(fèi)引導(dǎo)，文化營銷，使市場容量迅猛擴(kuò)大，使產(chǎn)品知名度和美譽(yù)度大幅上升，成為中國名牌。

雖然格蘭仕方面認(rèn)為自己產(chǎn)業(yè)比較單一，目前還停留在產(chǎn)品發(fā)展初級(jí)階段，離資本輸出，技術(shù)輸出，品牌輸出，管理輸出文化的全球化輸出階段還有很大的差距，但作為中國家電業(yè)的代表，在某一產(chǎn)品領(lǐng)域獲得1/3的份額，這對處于兩難境地的中國家電業(yè)來說，無疑具有參照作用。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)和品牌戰(zhàn)略

規(guī)模經(jīng)濟(jì)和品牌戰(zhàn)略成為相當(dāng)多企業(yè)追求的理想目標(biāo)。很多人老把這兩者放到一個(gè)戰(zhàn)略中說。這種認(rèn)識(shí)其實(shí)不正確。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指利用大機(jī)器生產(chǎn)手段，通過成批大量生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)單位成本降低的一種狀況。雖然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只對工廠有意義。很多人以為只有知名品牌才能造就規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其實(shí)未必。品牌和企業(yè)自身的資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)配置并無必然聯(lián)系。品牌是一種市場經(jīng)濟(jì)下的自然約定。消費(fèi)者買一種品牌，其實(shí)買的不過是一種產(chǎn)品質(zhì)量，消費(fèi)安全的承諾或說信用保證。由此可見，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和品牌戰(zhàn)略其實(shí)是可以分開的。企業(yè)盡可以在“做工廠”還是“作品牌”中作出自己的戰(zhàn)略選擇。

“做工廠”和“做品牌”并不矛盾

“做工廠”和“作品牌”是否矛盾呢？答案是肯定的：不矛盾。格蘭仕就是最好的榜樣。

2001年，中國的家電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一種明顯的分工趨勢，有些企業(yè)專門趨向于“做工廠”，接受委托加工，即所謂的“貼牌生產(chǎn)”。而另一些企業(yè)則側(cè)重于“做品牌”，把資源更多地配置于產(chǎn)品研究開發(fā)，市場形象塑造和市場開拓。

專門“做工廠”或?qū)ｉT“做品牌”都是獲取利潤的好方法。貼牌生產(chǎn)可能不“出名”，但可以有效的規(guī)避技術(shù)研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)、廣告宣傳的風(fēng)險(xiǎn)，市場銷售的風(fēng)險(xiǎn)；專門“做品牌”也許會(huì)被批評為沒有根基，但可以規(guī)避大量固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)工藝更新時(shí)資產(chǎn)無形貶值的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)說，這兩種戰(zhàn)略都是好戰(zhàn)略。格蘭仕是把“做工廠”和“做品牌”巧妙地結(jié)合起來，兼取兩者之利的典型代表。

當(dāng)前，很多家電企業(yè)都在談?wù)搼?yīng)對中國“入世”之舉。從現(xiàn)在看，在品牌還是工廠中重新選擇就是一個(gè)很重要的戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為，中國家電業(yè)的缺陷之一是沒有世界級(jí)的品牌。當(dāng)前打造品牌、提高核心競爭力應(yīng)當(dāng)作為當(dāng)務(wù)之急。這個(gè)意見很對，但僅有此一個(gè)方面不行，中國還需要有好“工廠”；這里有必要對“做工廠”的必要性多說幾句。

貼牌生產(chǎn)有利于走出去

中國是一個(gè)仍處在工業(yè)化過程中的國家，其經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在著許多不平衡。其中一個(gè)重要的不平衡就是，中國工業(yè)生產(chǎn)的擴(kuò)張能力與中國人大量消費(fèi)工業(yè)品的消費(fèi)擴(kuò)張能力在時(shí)間上存在著嚴(yán)重的不同步。

一個(gè)顯然的例證是，目前中國家電業(yè)已經(jīng)具備了為全世界生產(chǎn)的能力，但中國自身的市場中仍有八億農(nóng)民沒有足夠的支付能力或良好的消費(fèi)環(huán)境來普遍消費(fèi)家電。解決這個(gè)矛盾的辦法就是“走出去”，利用世界市場來緩解這個(gè)不同步。貼牌更利于走出去，那么就用貼牌的方式。這沒有什么不好。要知道。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到足以左右市場供給的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)的成本和價(jià)格就在市場上獲得了充分的發(fā)言權(quán)。事實(shí)上，從格蘭仕的經(jīng)驗(yàn)看，正是貼牌生產(chǎn)的大量加入才使格蘭仕有機(jī)會(huì)極大降低了自己品牌產(chǎn)品的固定成本。正是在此基礎(chǔ)上，格蘭仕的品牌競爭才獲得了最強(qiáng)有力的物質(zhì)基礎(chǔ)。

RICHFUL瑞豐的優(yōu)勢

資質(zhì)與榮譽(yù)

專家團(tuán)隊(duì)

Kim Jenkins
集團(tuán)行政總裁

張海亮
卓佳大中華區(qū)行政總裁

蔣夢南
瑞豐德永負(fù)責(zé)人

王國勇
行政總裁
新加坡

葉國亮
行政總裁及董事總經(jīng)理
馬來西亞/納閩

Scott Sato
行政總裁
日本

伊恩 · 康明斯
行政總裁 – 離岸
開曼群島/巴巴多斯/BVI/美國業(yè)務(wù)

John Rowe
董事總經(jīng)理
英國

Nick Messum
董事總經(jīng)理及離岸地區(qū)財(cái)務(wù)總裁
BVI

Dyland Mah
行政總裁
泰國 / 越南

典型客戶